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部下を潰すリーダーの特徴とは?

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部下を潰すリーダーの特徴とは?

仕事といいつつ、部下を追い込み、

その部下をストレスで潰してしまうという

リーダーが存在する。

私の上司がまさにそのタイプである。

画像引用元:https://goo.gl/8CrBNC

このようなリーダーは、

周りから「切れ者」と称されることが多いが、

実は仕事の効率良く、成果を出すという

表向きの理由を言い訳にして、

自分の評価を最優先にするといった

タイプであると私はそう捉えている。

何故なら、

意見の完全否定

人前での罵倒

小部屋での説教

の繰り返しを行うからである。

この繰り返しをされた部下は、

かなりの高い確率でメンタル不全

陥ってしまうはずである。

画像引用元:https://goo.gl/grcMKP

私は一度、このような上司に遭遇し、

メンタル不全に陥った経験があるが、

過去の経験により、

今の上司に同じことをされても

ストレスを逃がす術を得ているので、

何とかメンタル不全に陥らずにいる。

前述の3つの要件が揃うと、

部下は完全にネガティブ思考に陥り、

成果を出すためのプランなどは一切出てこない。

その時の心境は、

「上司の狭い針の穴を通したい!」であり、

それはつまり、

完全否定・罵倒・説教から逃れたいという

目的を持っているため、

ネガティブ思考の無限ループの世界に

入り込んでしまうことを意味するのである。

部下を潰すリーダーは「ダメ出し」ばかりする

前項に書いた3つの要素が揃うと、

部下は委縮し、

コミュニケーションすら取ろうと

しなくなってくるのである。

単純な報告であっても、

メモやメールといった直接の会話を避け、

出来るだけそのリーダーとの

接触機会を減らそうとするはずだ。

画像引用元:https://goo.gl/U12fZD

その場合の部下の心理は、その上司から

「逃れたい!」

あるいは

「叩きのめしてやる!」

のいずれかに相違ない。

特に部下から恨みを買うような

言い方を続けることで、

他のスタッフの防衛本能が働き、

「彼のようにはなりたくな」

という心境になるだろう。

そのような状況になった場合、

既にチームとして機能が

果たせなくなってしまうのだ。

つまり、そのリーダーが納得する答えを

部下たちは一生懸命探すことが

仕事の目的と化してしまい、

本来成果を出すための答えを出す

動きとは大きく異なることになってしまう。

しかし、このタイプのリーダーは、

自己満足的な仕事を好むので、

自分の意見に近い部下を寵愛し、

その他の部下と区別をする。

そして、自分の意とそぐわない部下を捕まえて、

自分の威厳を周りに知らしめるために

完全否定・人前での罵倒・小部屋での説教を

行うのだ。

このような部下を上司の持ったのは

部下として本当に不幸な話である。

参考記事:精神的に強くなる方法は

本物のリーダーとして仕事をするためには

リーダーの立場からすると、

計画通りにプロジェクトが進んでいないことに

腹も立ち、イライラもするのは理解出来ることだ。

この心理があるレベルに達すると

問題点ばかり目に付くようになってしまう。

本来ならば、事実確認を行い、

適切な軌道修正を指示するのがリーダーの

役目であるが、

どうしても感情的になってしまうリーダーの場合は、

反省を促したり改善点を話し合う前に、

怒りが爆発してしまうのである。

このような態度を取るリーダーの前では、

各部下が考えることはひとつである。

「リーダーの意見に沿うような意見を出そう」

「指摘されないように行動をしよう」

であるはずだ。

そうなると、リーダーの意見・結論を導くような

質問から始まり、

リーダーの考えの通りに動こうとする。

その方が激しい指摘をされず、

楽に時間を過ごせるからである。

画像引用元:https://goo.gl/jNYX9r

本来、人間が持つ防衛本能は、

こうした場面に使うのではなく、

生命を維持するために使うものであるが、

会社組織のおいては、

部下の防衛本能が全面で出るような

マネジメントはリーダーとして取ってはならない

行為であると考える。

本物のリーダーは、

事実関係を素直に言える雰囲気を作り、

特に

ネガティブな情報を好むような姿勢

を取ることが重要なポイントである。

なぜなら、現場の最前線にいる部下たちが

一番正しい情報を持っているからであり、

万一目標から遠ざかってしまう状況にある場合は、

早めに手当をすることで軌道修正が楽になる。

しかし、こうしたリーダーに報告すべき情報が

リーダーと部下間の人間関係が悪化していると

軌道修正のタイミングを逃し、

大きなダメージを受けることになってしまう。

そこで、その情報を報告しなかった部下を

激しく叱責し、

軌道修正させた要因を部下のせいにし、

解決させた自分を自分の上司に評価してもらうと

姑息なリーダーも存在する(=私の上司)。

かつて在籍した部署では、

発生した問題はすぐに報告してもらうために、

報告したことを評価し、

同時に解決案と発生防止案を部下と一緒に

考えたものだ。

ミスを起こした部下の心理は、

「早くこの問題を解決したい!」という心理に

なっているはず。

そうであれば、リーダーとしては問題解決を

最優先にして仕事に取り掛かることをするだろう。

そのような姿勢は、部下もきちんと見抜いている。

そし、人ととしてリスペクト出来るリーダーかどうかも

判断しているのだ。

画像引用元:https://goo.gl/7w3f2G

プロジェクトのようなものには、

中間チェックをするタイミングがあり、

これまでの動きを振り返るのが常である。

そこで判明した問題、

今解決しなくてはならない課題などを整理し、

部下間で共有するとともに、

「どうしたら、軌道修正出来るのか?」

「何をしたら効率を上げて

プロジェクトを進めることが出来るのか?」

というようなミーティングを行うべきである。

こうしたミーティングでは、

同じような問題や課題に対して、

この先に発生した問題や課題についても

置き換えて考えることで

うまく乗り越えることが出来ることが多い。

こうした学習のサイクルを回すことも

リーダーの役割だと思っている。

学習のサイクル それは部下の能力を高めること

前述のような

中間チェックのタイミングにおいては、

部下達が学習する絶好の機会として

捉えておくことが必要である。

例えばこのような状態のことだ。

  • 上下関係を越えて話し合える場、皆が考える場
  • 全員が当事者として参加するという意識
  • 全員が最善を尽くしたいという気持ちがある
  • 体験したことや感じたことを率直に述べることが出来る
  • 他のスタッフの発言を皆で共有出来る
  • 良かった点を見つけ、そこにスポットライトを当てる
  • 問題点はその背景を深く考えることが出来る
  • 同時に改善策を共に考えようとする雰囲気がある

このように部下のやる気を増幅させ、

部下に主体性を感じさせること。

これが本来のあるべき姿のチームである。